TEMA IV
LOS NUEVOS MODELOS DE DIRECCIÓN Y LAS
NUEVAS FORMAS DE TRABAJO
Los pilares de los nuevos sistemas de dirección
Adaptabilidad a la circunstancia, que se deriva de la interacción de las fuerzas en el entorno. Ello implica que la Institución Educativa asume una actitud específica ante cada hecho o fenómeno que enfrenta, en dependencia de ello posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas.
Actitud voluntarista, para lograr el convencimiento de todos los actores de la Institución que la efectividad del desempeño futuro depende del empleo adecuado de la dirección estratégica, rechazar la pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean endógenos.
El carácter pro activo, implica adelantarse a los hechos o fenómenos que pueden impactar la Institución , tal como planteara José Martí: “ver después no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados.” Ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias.
La actitud crítica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la dirección estratégica como fórmula. La flexibilidad, permite introducir cambios que fortalezcan la implementación de estrategias y adaptar las mismas según se mueven los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la Institución.
Dirección por objetivos y sus instrumentos operativos: planificación de carrera, job description, objetivos, análisis del desempeño, plan de sucesión y sistemas de retribución.
La dirección por objetivos
Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de dirección, conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las áreas de responsabilidad de cada cual, como base para la medición y evaluación de los resultados a alcanzar.
Principios Básicos:
● Dirección orientada a los resultados
● Comportamiento humano
● Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los conocimientos y habilidades en estas técnicas
Consecuencias de la no aplicación:
● Se repiten esfuerzos
● Se dejan de materializar objetivos
● Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un avión sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La
función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.
La planificación de carrera
Al hablar de Planificación de Carreras, no se debe pensar únicamente en impartir formación a un colectivo concreto de empleados, sino que tiene un marco más global, un abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que la formación. Por tanto, deberemos tener muy claro qué personas serán las más idóneas para el diseño de Planes de Carrera concretos, de modo que tengan una predisposición adecuada para afrontar un reto de estas características.
Desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los Planes de Carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más concretamente de la gestión preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la eficiente asignación de las personas en futuros puestos de trabajo, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.
Se puede entender por tanto, que se trata de un proceso sistematizado de diseño e implantación de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y, a la vez, que permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y personales. De este modo, se lograría coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organización. El diseño de las carreras profesionales supone, por tanto, que la empresa disponga de un Manual de Funciones actualizado con las descripciones de todos los puestos de trabajo de la organización, así como la definición de los Perfiles Competenciales requeridos para cada puesto y un Inventario de Recursos Humanos con información completa de los
empleados.
Por tanto, se debe iniciar la planificación de las carreras profesionales con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los empleados (Diagnóstico del Perfil Competencial poseído vs. requerido; Diagnóstico de Personalidad yAptitudes; y Diagnóstico de Necesidades y Expectativas).
De este modo, se podrán determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro, minimizando el coste y el tiempo de adaptación.
En este sentido, son varios los objetivos que se pueden alcanzar con una adecuada Planificación de Carreras, pudiendo ser algunos de ellos los siguientes:
– Identificar los posibles cursos de desarrollo de una persona dentro de la Organización (rutas), buscando oportunidades congruentes con la preparación de las personas implicadas.
– Incrementar la satisfacción de los empleados a medida que se avanza en la trayectoria definida y, por tanto, incrementar la posibilidad de retener profesionales que nos interesan en la empresa.
– Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos humanos presenta la Organización.
– Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes en la empresa, de modo que todos los empleados sean conocedores de sus posibilidades de desarrollo dentro de la Organización.
En conclusión, el desarrollo de Planes de Carrera supone un esfuerzo conjunto de la organización y de cada individuo, orientado a la consolidación del historial profesional mediante la elección de una determinada trayectoria profesional. De este modo, se busca aunar necesidades de la empresa con los Puntos Fuertes, Debilidades, Intereses,Motivaciones, etc. de los empleados.
El job description
Para conocer el tipo de profesional que se necesita de cara a conseguir los objetivos de la empresa, y a la hora de estructurar correctamente los equipos de trabajo, debemos disponer de una recogida mínima de cuestiones críticas que rodean a cada puesto de trabajo.
Con esta finalidad es necesario desarrollar un directorio de las descripciones de puestos de la compañía, que permitirá, entre otras cosas, conocer a la persona encargada de las tareas vinculadas a un trabajo, qué se espera de él, de quién depende, con quien se tiene que relacionar, con qué valores de la empresa está especialmente vinculada, que aportación hace a la estrategia de la empresa, etc.
La descripción del puesto de trabajo es la hoja de ruta de cada profesional de la compañía, y será vivo constantemente, ya que las empresas cambian y los puestos lo hacen con el mismo dinamismo.
Es bueno hacer constar los parámetros generales sobre los que se mide el resultado del puesto, las interrelaciones con otros objetivos vinculados estratégicos, etc.
Para poder elaborar correctamente una descripción de puesto, es necesario especificar y profundizar en algunos aspectos:
-Se tiene que elaborar en interacción con la estrategia i los objetivos de la organización, teniendo en cuenta las fortalezas y amenazas.
-Cualquiera que sea el puesto, siempre tendrá que diseñarse de manera que tenga en cuenta la relación entre especialización y satisfacción.
-Los perfiles han de caracterizarse por la cooperación e integración de funciones, evitando la división excesiva.
-Proceso de análisis de un puesto de trabajo.
Tener un buen directorio de puestos, bien estructurado, organizado y alineado con los objetivos de la compañía nos permitirá marcar las pautas básicas en la elección de las Personas que necesitamos en la empresa y cómo gestionarlas posteriormente.
Entre otras cosas, tener estos aspectos básicos identificados y definidos concienciará sobre la estructura y el volumen de personas que necesitamos en todo momento, permitiéndonos tomar decisiones adaptables a los cambios de mercado.
Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluación del desempeño
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Preparación de las evaluaciones del desempeño
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es
comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempeño:
La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Plan de sucesión
El plan de sucesión es un plan mediante el cual la empresa tiene en cuenta que los empleados clave que se retiren o abandonen la compañía deben ser sustituidos por otros que puedan demostrar similar valía, ya que de no ser así podrían presentarse complicaciones importantes en la empresa.
Un plan de sucesión no es un plan de carrera, ni si quiera tiene que llevarse a cabo en grandes empresas del sector privado, sino que es algo que se puede y se debe planificar en las empresas en las que puede suponer una necesidad reemplazar a alguien en puestos clave, tanto en grandes como en pequeñas y medianas empresas.
Para hacer un correcto plan de sucesión, hay que seleccionar los puestos que serán más proclives y objetos del plan, identificando las competencias que se requiere para desarrollar estos puestos adecuados y buscar a una persona que pueda ocupar este cargo cumpliendo eficientemente la misión.
Se debe identificar a estas personas, teniendo en cuenta las que se pueden promocionar más a corto, medio y largo plazo con distintas técnicas, formarlas y adiestrar candidatos para poder garantizar este plan de sucesión.
El plan de sucesión debe asegurar la continuidad de objetivos y misión de la empresa, garantizar la estabilidad en el proceso de sucesión y crear las condiciones suficientes para proporcionar una promoción interna teniendo en cuenta la igualdad de condiciones y posibilidades de los trabajadores que podrían desempeñar el puesto.
En un plan de sucesión debe haber:
-Identificación de competencias y valores de la empresa para crear el programa de sucesión.
-Planificación con rapidez el desarrollo para las posiciones importantes de la empresa, teniendo en cuenta todos los niveles clave.
-Desarrollo y retención de talentos en la empresa, los mejores deben quedarse.
-Valoración de las necesidades actuales y futuras para crear el plan de sucesión.
Hay que tomar decisiones, tanto en los puestos críticos como en modelos de evaluación, selección de personas promocionables, información y formación y creación de hipótesis, entre otras cosas. Es una estrategia que se debe estudiar a fondo para alcanzar un correcto plan de sucesión.
Se recomienda hacer un correcto manual de políticas y procedimientos que ayudará a crear el éxito en la empresa, sin miedo a que los empleados se vayan, ya que transmite seguridad y además da a los trabajadores las herramientas necesarias para implicarse y garantizar el éxito de la empresa.
Un plan de sucesión es muy importante para garantizar el correcto funcionamiento de la empresa, aún cuando una persona con capacidades sobresalientes oespecial talento, o alguien que ocupe un puesto clave, abandone la empresa bien por jubilación bien porque le ofrecen otras condiciones en otra empresa.
Sistemas de retribución
La retribución así como la política salarial es un aspecto muy importante dentro de la empresa y su relación de cara a sus empleados, ya que va a ser lo que marque el aspecto económico de la relación de la empresa con el trabajador, pero también marcará su trabajo futuro y presente, ya que será un elemento motivador (o no) y un elemento en que se tiene en cuenta al trabajador en mayor o menor medida, entre otros aspectos que también van a ser importantes en el marco de la empresa.
Los tipos de sistema retributivos más importantes son:
1. La retribución fija o por puesto
2. La retribución fija individualizada
3. La retribución variable
4. La retribución en especie
La retribución fija es la que le da una cantidad económica en función del precio que se desempeña por categoría o función. Una característica importante de este tipo de retribución es que no tiene en cuenta la persona, sino el precio prefijado en función de lo antes indicado.
La retribución fija individualizada es aquella que se fija en las competencias profesionales y características de la persona que ocupa el puesto, por tanto cuando más se desarrollen estas capacidades mayor puede ser la retribución. Se tienen en cuenta las características personales, profesionales y las competencias del empleado para ofrecerle una retribución.
La retribución variables aquella que se fija en función de los resultados que se alcanzan o logran. Para ello se debe crear una base o sistema de medidas de los resultados para poder ofrecer una remuneración real en función a estos objetivos. Este tipo de retribución premia los logros pero también debe ser motivador, de manera que el empleado no tienda a desistir o desesperarse si en algún momento no llega a alcanzar los objetivos esperados. Por otra parte, debe ofrecerse una buena comunicacióne información, de manera que no se deben hablar de objetivos y baremos que el empleado desconoce, sino que el empleado debe conocer el sistema retributivo de manera clara y exacta.
La retribución en especie es aquel tipo de retribución no económica ni monetaria, sino que ofrece otras cuestiones al empleado. Los beneficios sociales son un tipo de retribución en especie reconocido, como también lo es parte de la producción de la empresa.
Lo habitual es que se utilice un sistema de retribución fija en la mayoría de las empresas, aunque existen otras que cuentan con otro sistema de retribución, incluso algunas de las empresas combinan varios tipos de retribución con el objetivo de ofrecer más a los trabajadores y conseguir un elemento motivador. Entonces, la retribución fija es la más habitual. Es más propicia por parte de las empresas para combinar con una retribución en especie (empresas más grandes y que se preocupan por mantener a sus trabajadores), y con la retribución variable (empresas que quieren obtener ciertos objetivos).
Le sigue el sistema de retribución variable, que en muchas ocasiones mal usado se utiliza para no arriesgar nada en los trabajadores, en trabajos de comercial en que sólo los empleados arriesgan su trabajo mientras que las empresas ofrecen dinero a cambio de algo. Este sistema de retribución mal usado es bastante desmotivador, ya que los trabajadores en sus primeros días no suelen obtener resultados y tienden a desmotivarse y dejar el trabajo, y también es bastante desalentador en las malas rachas en que no se obtienen resultados. Lo ideal es combinar retribución variable con retribución fija.
Existen además tres tipos importantes de participación dentro de la empresa, que son:
1. La participación en resultados
2. Los sistemas de trabajo en equipo
3. La gestión de participación por objetivos
La participación en resultados es el tipo de participación que consiste en pagar a los empleados con un salario que complementa con una parte de los beneficios.
Los sistemas de trabajo en equipos son aquellos en que la compensación por el trabajo puede no ser económica, siendo muchas veces un reconocimiento ante los demás empleados por las aportaciones que realice.
La gestión participativa por objetivos tiene que ver en función al cumplimiento de los objetivos que ha fijado previamente la empresa, ya sea por parte del empleado o por parte del grupo que compone. En este tipo de participación la empresa fija unos objetivos con metas específicas para un determinado período de tiempo y la participación se corresponde con estos objetivos cumplidos.
Todos estos tipos de sistema retributivos y por medio de participación son importantes dentro de la empresa para fijar lo que se pagará a los trabajadores que lo componen. Estas remuneraciones se van a ver influidas por muchos factores, entre los cuales se encuentra el tamaño de la empresa, el sector, las circunstancias particulares, etc.
La dirección participativa
La Dirección participativa se caracteriza en que el superior manifiesta gran orientación a las relaciones con sus colaboradores y en menor grado a su trabajo de dirección del grupo.
La Dirección participativa ha dispuesto canales de comunicación muy fluidos que permiten a los colaboradores:
● Participar en la toma de decisiones.
● Vivir los objetivos corporativos y contribuir a la fijación de los objetivos de su área de
responsabilidad.
● Aportar sugerencias y propuestas de mejora.
Para practicar este estilo de dirección participativa hay que contar con colaboradores maduros para la tarea que desarrollan, personas suficientemente formadas y capacitadas que sean capaces de trabajar por objetivos y que entiendan la esencia del trabajo en equipo.
La dirección participativa se caracteriza por la participación regular de los diversos grupos integrados en la organización en los procesos de delimitación de objetivos y de toma de decisiones. No hay unas normas estrictas que regulen todas las situaciones sino unos principios generales, asumidos por todos, la aplicación de los cuales se encuentra en función de las circunstancias concretas que se den en cada caso; la función principal del director, en su intento de velar por la eficacia, consiste en la cohesión del grupo de trabajo y en la creación de condiciones que faciliten la comunicación y las relaciones entre los diversos miembros. En lo referente al control, a diferencia de los modelos anteriores, no se
entiende como algo externo sino que se fundamente en el autocontrol y la capacidad de autodirección.
4.2. Los nuevos modelos de dirección: dirección a distancia, dirección por involucración, dirección by consent y dirección by walking around.
Modelo de dirección a distancia
• La presencia de la dirección se reemplaza por la comunicación utilizando los nuevos canales y medios existentes. Se basa en dos pilares:
–La comunicación.
–Las nuevas tecnologías de la información.
• La comunicación permite la interconexión entre miembros dispersos. Será necesario el uso de cualquier autopista de información.
Modelo de dirección por involucración
• Estilo de dirección que se basa en la total implicación de todos los miembros de la organización en el proyecto empresarial común desde el momento mismo de su concepción. (ganarganar todos o ninguno)
• Se basa en la aceptación de que todos ellos son adecuados y tiene las capacidades necesarias para poder aportar valor al proyecto.
• Se apoya en dos pilares:
–La comunicación.
–La ética. secretos y entresijos desde el principio
Modelo de dirección “By consent”
• Surge como evolución de la DPO
• Está basado en el acuerdo entre las partes, creando un entorno común de entendimiento: –Acuerdos y negociación.
• Es la forma que se utiliza en las organizaciones en red.
Modelo de dirección “By walking around”
• Resulta de la evolución de los modelos DPO, participativos, sinérgico y por involucración.
• Está basado en el contacto y la comunicación permanente e informal entre los empleados y sus jefes respectivos, en el área de trabajo de los primeros.
Modelo de dirección “By walking around”
• Reglas:
–Involucrar a los empleados en el establecimiento de los objetivos
–80/20 escuchar/hablar
–Entrar en las trincheras de los empleados
–Pedir la opinión a los empleados
–Recompensar en público y corregir en privado
–Dar información de las reuniones de dirección (lo no confidencial)
–Implantar todo lo necesario para mejorar la comunicación
• Cuatro dimensiones:
1. Sintonía
2. Transparencia
3. Motivación
4.Involucración
4.3. El trabajo a distancia o el teletrabajo.
Teletrabajo:
El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. El trabajo se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación. Es el trabajo realizado a distancia utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas como TICs) para vender productos y servicios al mundo. El concepto “a distancia” significa que se puede trabajar desde su casa, la de un familiar o amigo, un hotel, un restaurante, un ómnibus, un auto, un ciber o cualquier otro lugar. Las TICs necesarias para estas tareas son básicamente PC, Internet, celular, teléfono y cámara digital, entre otras. Dentro de Internet se engloba principalmente la navegación web y el correo electrónico. Y, según el caso, blogs, sitios web, software de traducción, mensajería instantánea (chat) y telefonía IP (voIP).
Descripción:
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de la presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. También plantea una replanificación del trabajo; de horas en la oficina a horas dedicadas al trabajo.
Las TIC permiten procesar la información para el trabajo. En éstas se puede englobar la computadora, el fax, el teléfono móvil, el propio Internet (correo electrónico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc. El trabajo puede ser desempeñado en una casa, en un centro de coworking, en un hotel, en un restaurante, en un ómnibus, en un automóvil, en un cibercafé o en cualquier otro
lugar. El teletrabajo también es una excelente opción para personas con algún tipo de limitación que no pueden transportarse físicamente a su área de trabajo, y para las personas que viven en países diferentes al de su trabajo.
Hoy, el teletrabajador tiene acceso a bases de datos, a reuniones virtuales y transferencia de información, lo cual le permite tomar decisiones en tiempo real, maximizando su eficiencia dentro de los procesos productivos.
Elementos:
Es necesario destacar que el uso de las tecnologías de la información no ha sido ajena a otras modalidades de trabajo que se realizan a distancia. Ello hace necesario la caracterización de los límites que contribuyen a modelar la idea de teletrabajo, según Miguel Peguera Poch; Albert Agustinoy Guilayn y otros podemos encontrar la siguiente tríada de "El teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal de trabajo”, lo cual implica que el trabajador no se encuentra físicamente vinculado a su centro de trabajo en la totalidad del tiempo que cumple con sus obligaciones contractuales.
"El teletrabajo se refiere al trabajo que implica el uso de las TIC”, la “presencia” del
trabajador en el proceso productivo se realiza mediante el uso y soporte de las Tecnologías
de la Información.
"El teletrabajo refiere a trabajo que se organiza de manera diferente”, este elemento ayuda a diferenciar el teletrabajo de otros sistemas de empleo, aún cuando cumplan con lasvariables anteriores. Como ha sido referido, existen labores que se realizan fuera de centros de trabajos específicos y con apoyos de las tecnologías de la información; sin embargo, el teletrabajo modifica la organización y los métodos con los que tradicionalmente interactuaba el trabajador en su puesto de trabajo y con la empresa. Tal migración, en términos físicos, no es una sustracción del trabajador de su ambiente laboral para obligarlo a adoptar modelos negocios basados en SOHO (Small Office, Home Office / Pequeña oficina, oficina en casa).
Diferencia con el trabajo habitual:
Permite trabajar desde cualquier lugar (no dispone un lugar fijo de trabajo). Permite trabajar en cualquier momento (no requiere un horario fijo de trabajo). Se utilizan siempre las TIC como apoyo En la mayoría de los casos no se tienen jefes En la mayoría de los casos no se conoce personalmente a los empleadores o clientes.
El teletrabajo en la empresa:
Los sistemas de conexión remotos, las mejoras de las comunicaciones, el cambio de mentalidad de muchas empresas que empiezan a ver el teletrabajo como un ahorro de costes, así como la percepción que tienen muchos empleados de esta modalidad, son algunos de los factores que están propiciando el avance de esta forma de trabajo.
Ventajas:
Para el trabajador:
Mayor autonomía, flexibilidad y movilidad
Aumento de la productividad
Más oportunidades laborales
Mayor especialización
Más vida familiar
Mejor integración laboral de personas con discapacidad
Más unificación familiar de objetivos
Posibilidad de combinar el trabajo profesional con las tareas domésticas
Menor estrés
Menos desplazamientos, evitando o reduciendo los movimientos pendulares (más respeto al medio ambiente)
Elección personal del entorno de trabajo
Favorece el acceso a la formación (por medio de la teleformación), con la ventaja añadida de que se aprende a través del medio con que se va a trabajar.
Más tiempo libre, mejor rendimiento que en la oficina, horario flexible, mejor calidad de
vida.
Herramienta útil para mejorar el ejercicio de cualquier profesión, desvinculada del lugar y del horario, adaptando el trabajo a la vida y no la vida al trabajo, y sustituyendo "obligación" por "responsabilidad“
Modalidad más racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la especialización en el trabajo autónomo e independiente.
Ser uno "su propio jefe". Los teletrabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos, (familiar, aficiones, relaciones...). También es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar
Para la empresa:
Menos problemas de convivencia entre empleados.
Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos.
Menor coste por producción.
Menor necesidad de equipamiento.
Más acceso a profesionales de alto nivel.
Eliminación de control horario.
Mejora de plazos de entrega.
Posibilidad de modificar horarios de trabajo.
Eliminación del absentismo laboral.
Implementación de las nuevas tecnologías de la información, ya que la empresa que contrata teletrabajadores está obligada a disponer de equipos adecuados para poder realizar un trabajo ágil.
Reducción de costos: la creación de un puesto de teletrabajo resulta un 50% más barato que un puesto presencial.
Facilidad de expansión geográfica.
Crecimiento sin cambios estructurales.
Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos por distintos trabajadores.
Estado
Posibilidad de implementar políticas públicas para aprovechar los ciclos del Bono
Demográfico.
Menor contaminación al disminuir el traslado de trabajadores desde sus casas a sus puestos de trabajo presencial.
Menos problemas de circulación al disminuirse los traslados o hacerse en horas menos congestionadas.
Menos accidentes de tráfico con la consiguiente reducción de indemnizaciones de compañías de seguros y/o lesiones físicas.
Menor dependencia del petróleo para economías que tienen una gran dependencia de esta fuente de energía.
Criterios de selección de personal:
Para ser teletrabajador será conveniente incluir en el currículum los conocimientos técnicos o informáticos que se posean y se indique si estaría dispuesto a convertirse en teletrabajador. Esta podría ser una manera de ingresar en una empresa. El teletrabajo es una tendencia laboral que va en aumento: hay encuestas que muestran que un 16% de los trabajadores europeos utilizan ya este sistema, y se prevé que dentro de cinco años crezca hasta situarse en el 75%.
Bibliografía y referencias web:
Url= http://www.informeteletrabajo. com.ar/teletrabajo/definicionteletrabajo.php
http://www.discapacidaduruguay.org/index.php/actualidad/noticias/426teletrabajocomuycapacitacionintegralonline
url= http://www.informeteletrabajo. com.ar/problemasteletrabajo.php
https://es.m.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo
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