TEMA II
Procesos de transformación de la empresa tradicional a empresa virtual
Introducción
En el ensayo se abordara el tema de los procesos de transformación de la empresa tradicional a empresa virtual, veremos diversos sistemas para aprovechar al máximo las filosofías de los autores que los desarrollaron, como el marketing, bechmarking, kaizen, abc, amb, entre otros.
Que no son más que modelos para aumentar la productividad y comercialización de las empresas, mediante métodos de reducción de costos, aprovechamiento de las ideas del personal, mejoramiento continuo, tecnologías entre otros. A veces la necesidad del cambio es inminente para una empresa, bien sea por la competencia, por un avance tecnológico, pero es mejor contar con un método organizado para no incurrir en errores que podrían evitarse con solo una lectura de cualquiera de los métodos que mencionaremos a continuación.
La gestión del cambio: la metodología transform TM
El líder empresarial que está en búsqueda del mejoramiento de la calidad debe pasar por un proceso de cambio para lograrlo. La gestión de cambio es el proceso, técnicas y herramientas para gestionar esta transición hacia ese resultado esperado.
Muchas veces, estos intentos de cambio no salen tan bien y puede deberse a que la empresa tiene suficientemente en cuenta que este proceso conlleva a un cambio cultural para la organización.
Todo líder debe preparar un buen discurso, convincente y motivador hacia la gente de su empresa para iniciar el cambio. Debe asegurarse de dar todo el apoyo posible al equipo encargado y comprometido con el cambio. El equipo directivo de la empresa debe estar enfocado y de acuerdo con las medidas a tomar, definir bien los objetivos y los motivos por los cuales se debe llevar a cabo la gestión de cambio.
Existen diversas metodologías que se pueden seguir como guía para lograr los objetivos.
El autor Gilbreath (citado en Cuesta, 1998) desarrolló la metodología Transform TM para la gestión del cambio empresarial, es un método sistemático por el cual “los principales líderes del cambio adquieren las competencias necesarias para ejercer su liderazgo de forma eficaz, consiguiendo la formación y las habilidades para la utilización de las herramientas para la gestión del cambio” (p.51).
Esta metodología comprende a su vez tres herramientas:
(a) El cubo del cambio. (b) La curva del cambio. (c) La cadena del cambio.
El cubo del cambio es una herramienta útil para identificar y comunicar lo que se cambiará, visualizando su impacto en las operaciones, la estrategia y el entorno.
Componentes del cubo del cambio.
Operaciones Estrategia Entorno
Automatización Reestructuración Globalización
Asignaciones de trabajo Productos Tecnología
Procedimientos Desinversiones Política
Entrenamiento Fusiones Privatizaciones
Recursos humanos Penetración en el
mercado
Economía
Actividades Programas de calidad Mercados
Estándares Planes estratégicos Demografía
Programación Apropiación Competencia
Equipamiento Reducción de tamaño Capital
Fuente: Cuesta (1998), p. 52
Todos los componentes se relacionan entre sí. Cada categoría: operaciones, estrategia y entorno, tiene una repercusión sobre la otra mediante el trabajo en equipo.
El siguiente cuadro muestra las conexiones entre los componentes mostrando sus dificultades, soluciones e imperativos
Tópico Dificultades Soluciones Imperativos
Rendimiento Eficiencia Ventaja Adaptabilidad
Planificación Para producción Por objetivos Para contingencias
Medición Input / output Valor añadido Resultados /
Tiempo
Trabajadores Conducta Satisfacción Contexto
Perspectiva Interna Externa selectiva Externa
Tecnología Control de costes Ventaja Compatibilidad
Conocimiento Analítico Decisorio Sintético
Fuente: Cuesta (1998), p. 52
La curva del cambio ayuda a visualizar la trayectoria del progreso del cambio, es una representación gráfica de lo que sucede en el aspecto de la productividad mientras se desarrolla la gestión del cambio. El punto crítico de desesperación corresponde a la caída de la productividad que pone en peligro el futuro de la organización, y en el cual juega un papel importante la comunicación como herramienta útil para la disminución de la incertidumbre.
Fuente: Cuesta (1998), p. 53
La tercera herramienta que emplea la metodología Transform TM es la cadena del cambio o proceso de cuatro eslabones integrados por:
Fuente: Cuesta (1998), p. 54
Los sistemas ABC Y AMB. El AMBC y el Balanced Scorecard
Siempre es posible, e incluso necesario disminuir los costos, aunque éstos, muchas veces están ocultos y resultan de difícil identificación. Hoy en día, ABC ofrece la forma más rápida, eficaz y económica de reducir los costos, porque se obtiene suficiente información para comprender cuáles son los verdaderos inductores de los costos y actuar sobre éstos. Se obtiene así un proceso racional, eliminando las causas que originan los mayores costos.
ABC es particularmente útil en pequeñas y medianas empresas porque ofrece a quienes las dirigen una incomparable metodología de trabajo que, por su sencillez y claridad, reemplaza fácilmente a los engorrosos Balances, Cuadros de Resultados y otros estados contables como herramienta para comprender la salud financiera y operativa de la empresa. Aplicar y trabajar con ABC en una empresa es la mayor contribución que un Contador o Gerente de Administración puede hacer para elevar dramáticamente el nivel de rentabilidad de la misma.
El costeo por actividades (ABC) es un mecanismo de gran importancia, señala el camino más corto y preciso para eliminar todo aquello que no tiene valor y que constituye una pesada carga para que la empresa pueda competir exitosamente en mercados de productos o servicios. Un sistema de este tipo correctamente aplicado, cambia la función del Contador o Gerente de Administración, quien pasa de la tarea diaria de "apagar incendios" a la tarea de convertirse en "estratega analítico", de apoyo a la dirección de la empresa y a la creación de valor que se ofrece a los
● Visión: presentación de una imagen convincente del futuro para todos los empleados
● Decisión: planificación de las acciones que permiten alcanzar los objetivos expuestos en la visión.
● Acción: implantación de los cambios y la toma de decisiones.
● Extensión: proceso de sostenimiento y consolidación de las mejoras legitimando los cambios realizados.
clientes. ABC puede utilizarse en cualquier tipo de empresa u organización de producción o servicios. El análisis de costos es indudablemente una de las funciones más importantes de la gerencia. Históricamente, y a medida que la competencia se ha hecho más difícil, se han ido necesitando sistemas de información y de gestión más desarrollados que permitan generar información más elaborada e integral. La contabilidad de costos ha seguido igualmente esta dirección. Inicialmente el cálculo de los costos era elemental en la medida en que los márgenes eran altos y la competencia baja. Actualmente dentro de un entorno competitivo, con márgenes cada vez más estrechos y que tiende a la “customización”, un cálculo de costos más exacto, más que una ventaja competitiva, es una necesidad para la supervivencia de la organización. Además resulta todavía mejor si permite realizar mejoramiento y optimizar la gestión. Este es el origen del Costeo Basado en Actividades (CBA o ABC de su nombre en inglés Activity Based Costing).
El ABC es una herramienta que permite realizar un cálculo de costos más exacto que los modelos tradicionales y además hacer un análisis de procesos que permita su mejoramiento. Este sistema se basa en que los productos consumen actividades y las actividades recursos (costos). Así, si se tiene información de lo que cuesta cada actividad y qué actividades son necesarias para la generación de cada producto, entonces se puede saber cuánto cuesta cada producto a partir de las actividades que lo constituyen:
Por otro lado al conocerse que actividades componen los procesos que generan los productos, se puede hacer una evaluación de la capacidad de generación de valor
de estas actividades y un análisis de los procesos. Esta información es básica para el mejoramiento. Así, estamos frente a un sistema integral que relaciona los costos con los procesos, lo cual no permitía hacer el modelo tradicional que relacionaba directamente los costos con los productos.
El ABC COMO SISTEMA DE COSTOS
Tal como se mencionó anteriormente, este modelo permite realizar un cálculo de costos más exacto por medio de un sistema que permite asignar de una manera más precisa los costos indirectos a los productos. Una menor precisión de asignación puede llegar a sobre costear y subcostal productos, lo que genera un subsidio de los productos su costeados por los sobre costeados. Mientras la mezcla de ventas de los diferentes productos continúe siendo en las proporciones presupuestadas, estos subsidios no revisten problemas en los resultados financieros; pero si esta mezcla cambia los costos totales pueden aumentar colocando en riesgo los resultados financieros de la organización sobretodo en ambientes competitivos.
Bajo el enfoque de la ABM los costos varían con el volumen de actividad, éstas últimas generan transacciones que a su vez son consecuencia de los productos ofrecidos por la empresa. Es decir, los costos son consecuencia de la realización de las actividades, dada la cantidad de recursos utilizados por éstas. De lo anterior se desprende que el factor determinante de los costos son las actividades realizadas en la empresa para generar los productos y/o servicios; por ello, el enfoque de control de la ABM se encamina hacia la gestión y control de las actividades en lugar de los costos. En otras palabras controla lo que se hace más no lo que se gasta, con la intención de reducir costos o racionalizar los recursos utilizados. La ABM busca eliminar las actividades que no añaden valor a los productos, mejorar las restantes y crear diferenciación frente al consumidor o cliente de la empresa bajo la presunción de que siempre existe una mejor forma de hacer las cosas. Según Alvaréz y otros (1997), al analizar los costos a través de las actividades la empresa no sólo tiene un conocimiento preciso de los costos incurridos y asociados a cada una de las actividades, sino que también tiene conocimiento sobre la eficiencia en el empleo de los recursos.
¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/M ?
Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.
Las características que definen este sistema son:
Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto. Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos. DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIÒN
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor
que agregan a cada proceso (ABM).
Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
Actividades
Procesos
Homologar productos.
Clasificar proveedores.
Negociar precios.
Recepcionar materiales.
Planificar la producción.
Expedir pedidos.
Facturar.
Cobrar.
Diseñar nuevos productos, etc.
Compras.
Ventas.
Finanzas.
Personal.
Planeación.
Investigación y desarrollo, etc.
Procesos
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
ABM IDENTIFICACIÒN DE ACTIVIDADES
En el proceso de identificación dentro del modelo ABM se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y variedad de los
productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.
El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un método para mejorar las operaciones por la administración de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de Calidad Total) utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC como un sistema de medición.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
La Reingeniería de procesos (BPR). El Kaizen y el Benchmarking.
La reingeniería de procesos es un análisis y rediseño radical de economía y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y
alcanzar un balance global positivo.
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Benchmarking
Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de una organización ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos (tecnologías, tipos específicos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un excelente método estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa buscando la excelencia de las mejores prácticas, teniendo como punto de partida al usuario. Esta herramienta constituye una guía poderosa hacia las prácticas que deberían adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido el benchmarking debería aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores prácticas.
Kaizen (改善, ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés)
En el uso común de su traducción al castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada a casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”
La Gestión de la Calidad Total (TQM).
Conceptos de calidad Algunos autores han expresado sus conceptos sobre calidad:
Edwards Deming: “Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado”.
Philip Crosby: “Cumplir con los requisitos”.
Joseph Juran: “Idoneidad para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”.
ISO 9000:2001: “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
Cuando hablamos de calidad total abarcamos mucho más, tomamos en cuenta la percepción que tenemos de la calidad de un producto y cómo ven las personas una empresa o una marca en cuanto a su forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente, entre otros.
Podemos decir que la calidad es un atributo que define el cliente, considerando el producto o servicio de buena calidad si cumple con sus requisitos, en la cantidad prevista, con un tiempo de entrega adecuado y a un precio aceptado por él.
Kaoru Ishikawa define la calidad total como: “Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad”.
La calidad total puede ser definida en dos palabras: “Mejora continua“.
La Gestión de la Calidad Total (T.Q.M., por su traducción en inglés Total Quality Management) es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas de una empresa o institución; es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad tanto en el producto, como en la gente de su organización y en todos los procesos organizacionales. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo único de venderlo, sino que se abarcan otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
Se considera a Edwards Deming su propulsor principal por sus prácticas en las décadas de 1950 y 1960.
Los aspectos en los cuales se fundamenta la filosofía de Deming son muy importantes y teniendo al consumidor como elemento central en la línea productiva, en general los aspectos a plantear no son exclusivos de ésta sino de gran aplicación en otros sistemas de gestión. Se exponen a continuación:
1. Mejoramiento permanente de los procesos de la organización, no sólo en los productivos y de servicios, teniendo en cuenta además el desempeño de los trabajadores. 2. Capacitación continúa de los trabajadores, a través de planes de adiestramiento en
el trabajo que se desarrolla. 3. Que se instituya un programa que motive en los trabajadores la educación
permanente y la automejora. 4. Mejora constante de los productos y servicios, garantizando los recursos pertinentes
para cubrir las necesidades a largo plazo. 5. Garantizar el mejoramiento constante de la calidad y la productividad. 6. Que la alta dirección de la organización no solamente se comprometa con la elevación de la calidad y la productividad sino que promueva entre todos los trabajadores los conceptos y principios necesarios. 7. Que las mejoras de productividad se soliciten facilitando los métodos de trabajo
adecuados, así como los recursos y entrenamientos necesarios. 8. No permitir los niveles o valores aceptados como normales en: productos con defectos, errores de trabajo, demoras o pérdidas de tiempo, materia prima o materiales defectuosos. 9. Que los proveedores que la organización utilice, para cada ítem, reúnan los requisitos de calidad aceptados y que no se realicen las compras solamente atendiendo al precio que ofertan. 10. No depender de las inspecciones masivas sino aplicar pruebas a través de métodos
estadísticos sobre todo en los procesos de producción y compras.
11. Que las supervisiones o inspecciones que se realicen tengan como fin ayudar al
personal a desempeñar mejor su labor. 12. Estimular una comunicación con eficacia y que sea bilateral (de abajo hacia arriba y viceversa) para permitir la cooperación y el trabajo en conjunto, en función de garantizar el cumplimiento de los objetivos comunes. 13. Eliminación de las barreras, de todo tipo, existentes entre las áreas y/o las personas
de la organización. 14. Crear condiciones y eliminar obstáculos para que los trabajadores se sientan partícipes y con orgullo de pertenecer a la organización, así como de sus habilidades y destrezas.
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.
● Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
● El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relación con esta.
Del mismo modo, la calidad total es un proceso en el cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta.
La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor estén organizados y compenetrados todos los miembros de la organización, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtendrán en su conjunto.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:
● Aumento en la satisfacción del cliente.
● Trabajo interno de la empresa más eficaz.
● Incremento de la productividad.
● Mayores beneficios.
● Menores costos.
● Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.
Aseguramiento de la calidad
Quiere decir cualquier acción que se toma con el fin de dar a los consumidores productos (bienes y servidos) de calidad adecuada.es un aspecto importante de las operaciones de producción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se consolidaría el término.
Todas las empresas, grandes y pequeñas, ya tienen una forma establecida o un sistema de
hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más probable es que el sistema sea muy
efectivo, pero informal y probablemente no documentado. Las normas del sistema de
calidad identifican estos rasgos que pueden ayudar a que la empresa satisfaga
consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de imponer algo totalmente
nuevo.
Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewnart, Harold Dodge y George
Edwards fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se acuñó el término aseguramiento
de la calidad. La elaboración de gráficas de control por parte de Shewnart, de técnicas de
muestreo por Dodge y de técnicas de análisis económicos para resolver problemas fueron
la base del moderno aseguramiento de la calidad.
Las normas ISO nacieron aglutinando los principios que existían en multitud de normas de
sistemas de calidad en distintos países, por lo que desde su primera edición, se pretendió
que fueran normas de aplicación a cualquier tipo de organización independientemente de su
tamaño o sector de actividad.
La familia de normas ISO 9000 que está actualmente en vigor, se compone de 3 normas:
● ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario”
● ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”
● ISO 9004:2009 “Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque
de gestión de la calidad”
De las 3 normas, la que contiene los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de
la calidad es la ISO 9001:2008, es la norma que se utiliza para la implantación de sistemas
de gestión de la calidad y que se puede utilizar para conseguir un certificado.
Algunas de las ventajas de los sistemas y el aseguramiento de la calidad son:
●
Mejorar el desempeño en coordinación y productividad.
●
Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes.
●
Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades
implícitas y explícitas de sus clientes.
●
Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo.
●
Evidencia a los clientes y clientes potenciales de las capacidades de la organización.
●
Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más
grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en licitaciones
públicas).
●
La organización se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir los
objetivos propios de la institución. Para eso es necesario que los objetivos de calidad
del sistema, estén alineados con los objetivos del negocio.
●
Se cuenta con un sistema que permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus
actividades. El Sistema permite analizar el desempeño de forma integral y, además,
poder detectar las oportunidades de mejora, las cuales implementadas
exitosamente, se reflejarán en un cambio sustancial de los indicadores de
desempeño de la organización.
●
La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La
organización por procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales es una
herramienta que permite producir resultados superiores debido a la sinergia
generada por la integración de las diversas habilidades y experiencias de sus
miembros.
●
El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura
departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor con los
proveedores y clientes.
●
Certificación / registro.
En el caso de optar por implantar un sistema de gestión de la calidad conforme a la norma
ISO 9001:2008 y certificarlo se tienen otras ventajas adicionales:
●
Disponer de un estándar mundial que describe los requisitos a cumplir el cual sirve
de referente
●
Contar con un reconocimiento en el mercado derivado de tener un certificado que es
similar para todo el mundo y que prueba que una entidad independiente ha
verificado la eficacia del sistema de gestión
●
Facilitar el acceso a distintos mercados
●
Mejorar las relaciones con proveedores y clientes
Un sistema de calidad no significa la solución a todos los problemas, pero en estos tiempos
de alta competitividad e internacionalización más vale contar con uno.
7 instrumentos para la calidad:
Las técnicas estadísticas del control de calidad poseían una cierta complejidad que impedía
su uso por parte del personal no especializado en ellas. Era entonces necesario disponer de
herramientas que no requirieran de un conocimiento experto en técnicas estadísticas.
En 1968 Ishikawa propone un conjunto de técnicas estadísticas sencillas para ser aplicadas
por los círculos de calidad. Según Ishikawa, con las siete herramientas básicas es posible
resolver el 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de
producción (Ishikawa, 1986).
Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete herramientas
básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora
continua y la solución de problemas.
Las siete herramientas básicas de la calidad son:
1. HISTOGRAMA : Gráfico de barras verticales que representa la distribución de
frecuencias de un conjunto de datos. Es un especial diagrama de barras que permite obtener una visión completa y sintética de los datos recogidos.
Fuente: Alberto Galgano (1996) p. 83.
Este diagrama utiliza los conceptos de clase, rango y frecuencia.
Clase: es la dimensión de un intervalo de variabilidad de los datos que se toma como base para representar los propios datos. Frecuencia: es el número de elementos comprendidos en una determinada clase. En la figura antes mostrada, se puede observar que en la clase de 161 a 170 se encuentran comprendidos 50 elementos
Rango: es la dimensión del intervalo que existe entre el máximo y el mínimo de los valores. En la figura anterior, el rango va de 130 a 200, lo que resulta en un rango de 70.
2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DE CAUSA EFECTO : Representación ordenada de
los problemas de calidad y sus posibles causas. En lenguaje científico, al objetivo se denomina efecto. Cuando deseamos reducir los rechazos de una máquina del 3 al 2 %, del efecto 3% debemos llegar al efecto 2%. Para construir el diagrama es necesario Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto, estas serán las ramas principales del diagrama de causa efecto de Ishikawa y constituirán las categorías bajo las cuales se relacionarán otras posibles causas.
3. DIAGRAMA DE PARETO : Clasificación de los posibles problemas de calidad según su importancia. Puede aplicarse a los obtenidos por el diagrama causaefecto para dirigir la acción. Se aplica la ley universal de las prioridades. Esa ley nos proporciona una orientación fundamental para la resolución de cualquier problema: en cualquier situación, en cualquier problema, existen siempre poquísimos factores importantes y muchísimos factores de escasa importancia. Tomar esto en cuenta nos aporta seguridad y optimismo además que constituye la mejor premisa para llegar al éxito. El diagrama de pareto nos ayuda a analizar y definir los datos en los que debemos centrar la atención.
4. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS : Obtiene información del producto, componentes, proceso, departamento, medidas y especificaciones, responsable, operario, momento, etc. Se construye en función de los objetivos y de la finalidad, que pueden ser muy diversos de una situación a otra. Por ejemplo: problemas relacionados con la seguridad, tipo y número de defectos, cantidad de productos fuera de especificaciones, valoración de detalle de un problema, entre otros. Las principales hojas estándar son las siguientes:
● hoja de recogida de datos cuantificables
● hoja de recogida de datos medibles
● hoja de recogida de datos por situación del defecto
● hoja de síntesis
● hoja utilizada como lista de control
5. ANÁLISIS POR ESTRATIFICACIÓN : La estratificación es un método estadística utilizado para el control, análisis y mejora de la calidad consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:
● Personal.
● Materiales.
● Maquinaria y equipo.
● Áreas de gestión.
● Tiempo.
● Entorno.
● Localización geográfica.
● Otros.
La estratificación puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma
es el modo más habitual de presentarla.
6. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN : El diagrama de dispersión es una herramienta que ayuda a identificar la posible relación entre dos variables de forma gráfica, lo que hace más fácil visualizar e interpretar los datos. De otro lado, calculando el coeficiente de correlación entre dos variables, permite cuantificar el grado de relación entre ambas, así como su signo. El valor de este coeficiente puede estar comprendido entre −1 y 1.
Cuando toma un valor próximo a −1, la correlación es fuerte y negativa. Si el valor es cercano a +1, la correlación es fuerte y positiva.
Si el coeficiente de correlación lineal presenta un valor próximo a 0, la correlación es débil.
Un coeficiente de 0 indicaría independencia total entre ambas variables. A su vez, un coeficiente de correlación lineal de 1 ó de 1 señalaría que entre ambas variables hay dependencia funcional, positiva o negativa según el signo del coeficiente
Esta correlación puede señalar, pero no por ello probar, una relación causal, es decir, no predice relaciones causa – efecto, sino que muestra la intensidad de la relación entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener conclusiones sobre la relación entre las variables, ya que puede ser otra tercera que afecte a la relación.
7. GRÁFICOS DE CONTROL : Los gráficos de control tienen su origen al final de la década de 1920, cuando Walter A. Shewhart analizó numerosos procesos de fabricación concluyendo que todos presentaban variaciones. Encontró que estas variaciones podían ser de dos clases: una aleatoria, entendiendo por ella que su causa era insignificante o desconocida, y otra imputable (también llamada asignable), cuyas causas podían ser descubiertas y eliminadas tras un correcto diagnóstico. Los gráficos de control constituyen una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá variaciones, pudiendo estas agruparse en:
● Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso.
● Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.
Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
Existen diferentes tipos de gráficos de control:
● De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores medidos individuales.
● De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no,...
En la base de los gráficos de control está la idea de que la variación de una característica de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de un proceso y estimando los parámetros de su distribución estadística. La representación de esos
parámetros en un gráfico, en función del tiempo, permitirá la comprobación de los cambios en la distribución.
El gráfico cuenta con una línea central y con dos límites de control, uno superior (LCS) y otro inferior (LCI), que se establecen a ± 3 desviaciones típicas (sigma) de la media (la línea central). El espacio entre ambos límites define la variación aleatoria del proceso. Los puntos que exceden estos límites indicarían la posible presencia de causas específicas de variación.
Las 7 herramientas “clásicas” permiten desplegar las capacidades del control estadístico de procesos (SPC, por su traducción del inglés Stadistic Process Control) con dos objetivos:
Controlar un proceso a fin de asegurar que está garantizado el nivel de calidad que se le haya exigido y más importante aún estudiar los problemas de calidad del proceso y sus causas a fin de introducir lasmejoras oportunas.
Las mejoras en los procesos se conseguirán con la utilización secuenciada de las citadas herramientas agrupadas en dos bloques instrumentales :
1. Detección de problemas: control estadístico de la calidad. Instrumentos: gráficos de
control. 2. Estudio de las causas de los problemas: análisis de causas. Instrumentos:
diagramas de análisis.
Con una actuación interrelacionada, determinada(s) la(s) causa(s) se corrige(n) y se vuelven a realizar los gráficos de control para comprobar la mejora.
Conclusión
El hecho de hacer el cambio de empresa tradicional a empresa virtual es un proceso que consume recursos y energías más que todo por parte de los líderes de las empresas e instituciones.
Con el pasar de los años, los especialistas han estudiado los factores más importantes de estos cambios y se han dado a la tarea de documentar el proceso y crear sus metodologías. En ellas va plasmada toda su experiencia.
Gracias a todos estos estudios podemos pasar este proceso de una manera guiada, aprovechando todas las herramientas que nos ayudan a que el proceso sea más rápido y eficiente.
Además, nos comparten las herramientas necesarias para encaminarnos hacia la calidad total, filosofía que nos impulsa a ser cada día mejores y genera beneficios tanto para la empresa como para los clientes, que bueno sería si todos aplicaramos estos principios y trabajáramos de esta manera.
Referencias bibliográficas
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